濱口桂一郎氏の著書『管理職の戦後史　栄光と受難の80年』（朝日新書、2025）を大変興味深く拝読しました。そのうえで、一つだけ気になる点がありますので、述べさせていただきます。私が気になる点と感じているのは、「おわりに」の下記に集約されています。

　　「戦後日本の管理職のありようは欧米や他のアジア諸国のようなジョブ型雇用社会と対照的です。管理職と非管理職とは同質的・連続的な存在であり、ヒラ社員から中間管理職、上級管理職、経営陣に至るまで、連続的に管理職的性格が高まっています。正社員は管理職でなくても管理職的性格をなにがしか有していますし、逆に言えば、管理職として処遇されている人びとの多くが、多かれ少なかれ非管理職的性格を有しています。」（338頁から339頁）

　上記の「ヒラ社員から中間管理職、上級管理職、経営陣に至るまで、連続的に管理職的性格が高まっています」ことを全面的に否定するわけではありません。この点に関しては、日本では経営陣とヒラ社員の間の年収差などが、欧米に比較して小さいことなどがよく指摘されています。また、管理監督機能を果たしていない処遇的な部下なし管理職の存在もその通りです。ただし、この部下なし管理職の存在は、管理職という地位が「役割」ではなく「処遇」として運用されてきたことの表れでもあり、後で述べる問題とつながっています。

　ここで区別しておきたいのは、氏が指摘する「連続性」が主に正社員の性格や処遇に関するものであるのに対し、私が指摘したい「断層」は組織上の役割と権限の配分に関するものだということです。両者は次元が異なるため両立します。正社員の性格・処遇の面では連続的であっても、組織上の役割・権限の面では階層間に明確な断層があることの理解が大事だと考えています。

　具体的にどのような断層があるのか。その一つが人事管理権限の配分です。例えば、ヒラ社員を1次評価する中間管理職（いわゆる課長層）、その中間管理職を1次評価する上級管理職（いわゆる部長層）などの断層があります。ヒラ社員からすると自分を1次評価する管理職は一人であり、複数の管理職が人事評価するわけではありません。決裁権限の配分も管理職階層で異なります。さらに、評価する対象や内容も階層によって変わります。中間管理職が評価するのはヒラ社員ですが、上級管理職が評価するのは中間管理職です。また、中間管理職が主に年度内の業務遂行を担うのに対し、上級管理職には中期的な視野で組織や戦略を考えることが求められます。

　こうした階層ごとの役割の違いは、経営学でも指摘されてきました。カッツ（Robert L. Katz, "Skills of an Effective Administrator," Harvard Business Review, 1955）は、階層が上がるにつれて、求められるスキルの比重がテクニカル・スキルからコンセプチュアル・スキルへ移ることを示しました。これは階層ごとの役割の違いに起因するものといえます。また、ラム・チャラン、ステファン・ドロッター、ジェームズ・ノエルによる「リーダーシップ・パイプライン」論（The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company、2001；『リーダーを育てる会社つぶす会社：人材育成の方程式』（英治出版、2004））は、「自分を管理する」段階から「他者を管理する」「管理者を管理する」「部門を管理する」段階へと進むごとに、求められるスキル、時間の使い方の優先順位、仕事への価値観が非連続的に転換すると論じています。例えば、ヒラ社員から中間管理職になる段階では、プレイヤーとしての技術力から部下へのフィードバックや評価のスキルへ、実務作業の時間から育成・計画・他部門調整の時間へ、「自分が一番成果を出すこと」から「部下が成長して成果を出すこと」へと転換が求められます。さらに、中間管理職から上級管理職になると、部下である中間管理職を選び、育て、評価することが求められます。つまり、自らプレイヤーとして動いてしまう中間管理職から、上級管理職になるとマネジメントの仕事そのものに価値を置くという、もう一段の転換が必要になるわけです。

　日本の正社員に「連続的に管理職的性格」があることを否定するものではありませんが、その連続性が強調されるあまり、ヒラ社員―中間管理職―上級管理職などの間で、人事評価などの権限の配分に「断層」があることを忘れがちとなる問題があります。ジョブ型雇用社会では、この「断層」は職務の違いとして明示されています。これに対して日本では、「断層」が連続性の陰に隠れて見えにくくなっている点にこそ問題があると考えます。では、なぜ「断層」は忘れられがちなのでしょうか。その理由は第1に、職能資格制度のもとで、昇進が役割の変化というより、これまでの働きに対する処遇（報酬）として運用されてきたことが挙げられます。部下なし管理職はその典型です。第2に、中間管理職である課長層のプレイングマネージャー化が進み、昇進しても仕事の中身が大きく変わらないように見えることです。第3に、管理職登用の前に、次の階層の役割を担えるかどうかを見極める仕組みが弱いことです。

　日本の企業では、ヒラ社員、中間管理職、上級管理職などの昇進に伴って役割が変化することを明確化し、その役割を担える人材を登用することが、マネジメントとしても人事管理としても極めて重要だと感じています。具体的には、①課長登用と部長登用とで要件と評価基準を分けて定義すること、②昇進後ではなく登用前に、アセスメントやつぎの階層の代行経験などを通じて次の階層の役割を担えるかを確認すること、③処遇（給与・資格）と役割（ポスト）を切り離し、専門職コースなどを用意することなどが考えられます。

　日本の管理職は、正社員の性格・処遇の面では確かに連続的ですが、役割・権限の面では非連続です。この二つを区別することが、管理職の登用を考える出発点になると考えています。以上が私の感想です。